21 de febrero de 2019

Esto no es para mí

Lo he vivido muchas veces. En primera, segunda y tercera persona, en positivo, pidiendo consejo u orientación, o en negativo, negando la mayor. En mi sector actual y en otros que no tienen absolutamente nada que ver.

Esto no es para mí

Lo he vivido muchas veces. En primera, segunda y tercera persona, en positivo, pidiendo consejo u orientación, o en negativo, negando la mayor. En mi sector actual y en otros que no tienen absolutamente nada que ver.

Tiene cierta parte de puro comportamiento humano, miedo al cambio y a asumir riesgos. Se puede presentar como un "probemos, pero no demasiado", "hagámoslo, pero adaptado a nuestras circunstancias" o en el extremo de "no veo los resultados", "entonces, ¿quién es responsable de esto?" o "la vía hippie" (sí, literal).

Aunque la semana pasada el Manifiesto Ágil cumplía su mayoría de edad y cada vez más parte de todas las industrias se dan cuenta de que tenían buena parte de razón en querer hacer las cosas diferentes, la resistencia al cambio sigue siendo un gran "desacelerador" de este.

Jeff Gothelf, autor entre otros del conocido Lean UX, decía hace un mes algo que más o menos todos hemos vivido:

Que es básicamente decir que acaban con insatisfacción para todos, de una u otra manera. O fastidiamos al cliente, tardando más o dándole algo que no esperaba, o fastidiamos a los equipos, presionándolos hasta la extenuación. Y, lo peor, es que ni en la tercera opción (¡ni siquiera acabando en tiempo y alcance!) estamos seguros que lo que entreguemos sea algo que aporte valor a nuestro cliente.

Por lo tanto, si sabemos que ese marco de "gestión de proyectos", y lo sabemos con datos históricos de hace mucho tiempo, es un marco que genera insatisfacción, y sabemos que la nueva ordenación empresarial de las Start-ups, pese a no ser quizá tan reluciente como parece a simple vista, son capaces de hacer maravillas con muy pocos recursos, ¿por qué seguimos resistiéndonos a cambiar y pronunciar la coletilla de "esto no es para mí"?

Veo compañías con negocios muy de nicho y muy regulados en que el cambio no sucede, en apariencia, por la seguridad de que nadie vaya a causar una disrupción importante en su mercado. Otras con una complejidad aparente e histórico de problemas en que la pregunta que se eleva es más en cuanto a quién es responsable de los resultados, una vez establecido un "nuevo orden".

Unas y otras, a mi parecer, se equivocan, sea por mantenimiento del status quo, o por centrarse más en "depurar responsabilidades" que en crear el ambiente adecuado para que las personas que forman la organización consigan que las cosas pasen y se sientan felices y plenas con su trabajo. Porque cuando las personas se sienten así, la responsabilidad se asume sin que se fuerce a ello.

A unos y a otros les digo que su status quo puede cambiar por razones ajenas a su voluntad de la noche a la mañana, como ya ha sucedido en muchas industrias, o que se centren en dar a los equipos entorno seguro y que dejen de preocuparse, porque la responsabilidad será de ellos, sin dudarlo.

Sí, esta revolución es para ti, sólo que da miedo, no sabes por dónde agarrarlo y eres consciente de que el cambio es profundo, organizativo y cultural, por encima de técnico y eso da pánico. Pero hay que hacerlo, de verdad. El tejido empresarial y, sobre todo, las expectativas de los usuarios, están cambiando de tal manera y a tal velocidad que es casi cuestión de "adaptarse o morir".

Eso sí, adaptarse no sin ayuda. Quizá por eso el State of Agile (que ya está cocinando el informe de la decimotercera encuesta) dice que es clave en una transformación contar con coaches internos en la organización, en primera posición.

A por ello. Vas tarde.


unsplash-logoFoto de portada de Nathan Dumlao