¿Qué es la Agilidad? ¿Y cómo empiezo?
Una buena amiga me pasa una pelota. Me invita a intentar escribir una intro a la agilidad, no técnica y didáctica, para poder dar fundamentos a un amigo que está pensando en “implementarlo”.
Así que me dispongo a hablar con su amigo.
Lo primero que te diría, amigo, es que no existe tal implementación de la Agilidad. Es una transformación, a tres niveles: cultural, organizativo y también procedimental, en este orden de importancia.
Para dar contexto histórico, lo que hoy llamamos Agile bebe de muchísimas fuentes y tendencias. Sin entrar en tecnicismos, ya en los 50 hay referencias de “desarrollo iterativo e incremental”, o lo que hoy en día conocemos como Lean (o el Toyota Manufacturing System) aparece como tal después de la Segunda Guerra Mundial. Con lo que, aunque está claro que en estos últimos años estamos viviendo un boom, estamos hablando de una serie de ideas muy asentadas y trabajadas.
El término se acaba acuñando el 2001, cuando una serie de “gurús” del software se reúnen, frustrados porque los proyectos clásicos generan retrasos, pérdidas e insatisfacción en un porcentaje altísimo de ocasiones. Juntos firman lo que es conocido como Manifiesto Ágil para definir un marco para una nueva manera de afrontar las necesidades. Un manifiesto con cuatro ideas directoras y doce principios.
La Agilidad no es ningún manual, sino que establece un marco de juego con el que adaptarse a las nuevas circunstancias.
Unido ese contexto particular en cuanto a la manera de afrontar las necesidades con el hecho de que las revoluciones en las industrias acontecen cada vez más rápido, podríamos decir que la Agilidad establece un marco de juego en el que adaptarse a las circunstancias, apoyándose principalmente en cuatro factores:
- La entrega temprana, continua e incremental de valor
- La escucha activa al feedback del cliente
- Los equipos asombrosos
- La mejora continua
Cuando hablo de Agilidad elimino de manera activa dos palabras de mi vocabulario: metodología y proyecto. Y eliminarlas es parte del cambio cultural que se requiere para vivir la transformación. Primero, porque no es para nada tal metodología, sino que existen en el mercado frameworks (modelos de trabajo) que hacen honor a estos valores para dar un marco con el que trabajar. Y segundo, porque** la entrega temprana y continua elimina de un plumazo el concepto de proyecto**, como un conjunto de trabajo planificado, con un principio y un final, que buscar un objetivo.
Ahora bien, cuidado con una de las primeras trampas. Todo esto no quiere decir que no se persiga un objetivo o meta. Simplemente se hace de una manera más fluida y abierta al cambio. Los objetivos han de existir y se han de plantear acciones que los persigan. Es por esto que la entrega continua e incremental de valor es uno de los conceptos más importantes de entender.
Las acciones que se acometen han de perseguir ambas cosas:
- Continua: en el sentido de que, a intervalos regulares nuestro cliente recibe valor
- Incremental: entendiendo que, en los mismos intervalos, este valor recibido es siempre algo mayor
Por lo tanto, una de las primeras transformaciones que se ha de plantear es el cambio de la mentalidad de proyecto a la mentalidad de producto. Entendiendo que nuestra compañía ofrece un (o varios) valor diferencial a nuestros clientes y es sobre esto sobre lo que debemos iterar de la manera antes descrita.
Entender cuáles son las acciones que van a conseguir esto es uno de los grandes retos a solventar. Justo por esto se destaca como segundo factor clave la escucha activa al feedback del cliente. Un gran ejemplo que ilustra esto es el excelente vídeo de Nordstrom donde llevan al equipo de desarrollo directamente al punto de venta, para responder a las necesidades reales de los clientes casi en tiempo real.
Llevamos mucho tiempo hablando, como compañías, de lo importante que es poner el consumidor en el centro. Esta es la oportunidad de hacerlo real con todas las consecuencias. Cuidado con la segunda trampa: no es cuestión de hacer ciegamente cada capricho de nuestro cliente, por supuesto hay muchas otras “entradas” de necesidades:
- La estrategia empresarial
- La competencia
- Las necesidades tecnológicas
- La situación del mercado
Por tanto, la nueva gestión de producto ha de ser capaz de armonizar todas, incluyendo y teniendo muy en cuenta el feedback real de nuestros clientes.
Estos dos primeros cambios son, ante todo, culturales. Y desembocan, inevitablemente, en un cambio organizativo. Para ser capaces de alcanzar estos hitos, las compañías han de dejar de estructurarse en árboles formales de responsabilidades segmentadas, para ser capaces de formar equipos alrededor de los productos. Estos equipos han de ser autónomos, autoorganizados y multidisciplinares, de manera que puedan tomar decisiones de la manera más rápida posible, siguiendo el marco de objetivos de la compañía. Se deberían minimizar las dependencias entre ellos a la vez que se potencian las sinergias y el propósito común.
Hay muy grandes ejemplos de organizaciones de este estilo, siendo la más famosa Spotify. Ellos llegaron incluso a compartir la manera en que se habían organizado en el 2012, con tan buena aceptación que consiguieron que se hablara del “modelo Spotify”. A día de hoy son los primeros que avisan que, por favor, nadie intente “implantarlo” como si fuera un manual. Es la forma en que ellos encontraron que funcionaba y han seguido evolucionándolo. De hecho, hace no demasiado, uno de sus máximos responsables twitteaba que “ni tan siquiera Spotify sigue el modelo Spotify”.
El Kaizen, o mejora continua, es la capacidad para observar el trabajo y sus resultados, ser críticos con ello y plantear acciones para mejorar.
Por último, pero no menos importante, una organización que se plantee una transformación como la descrita, ha de beber de una de las claves que Lean incorpora al cóctel de manera directa: el Kaizen, o mejora continua. Aunque existen multitud de técnicas para conseguirlo, es básico incorporar a la cultura de los equipos y de la organización la capacidad para observar el trabajo y sus resultados, ser críticos y plantear acciones de mejora, de nuevo de manera iterativa e incremental.
¿Hay una receta para todo esto? Lamentablemente, no. Todos hemos oído hablar de frameworks o técnicas como Scrum o Kanban. Hemos pasado sobre la problemática de cómo escalar este tipo de prácticas, pensadas para equipos, a organizaciones enteras y se han creado nuevos frameworks más amplios como SAFE, LeSS o Scrum@Scale. Pero todo esto no dejan de ser herramientas en una caja, que han de servir para alcanzar un propósito, no un propósito en sí mismo. Jamás aconsejaría a una compañía “implementar Scrum“.
El informe “State of Agile“, que hace ya 12 años que se lleva a cabo, nos dice que hay una serie de factores vitales para que la transformación suceda, en base a las opiniones de más de 4000 encuestados. Son, en este orden: disponer de “coaches ágiles internos”, establecer prácticas consistentes entre los equipos, implementar herramientas compartidas y comunes entre ellos, contar con la ayuda de consultores externos y el apoyo ejecutivo. Tres de las cinco razones son puramente humanas, sólo una habla de herramientas y otra de procedimientos.
Dicho todo esto, ¿cómo empezar si no hay receta? Pues ante todo encontrando el propósito. Cuál es nuestro problema o situación que nos lleva a querer cambiar cómo nos enfrentamos al mercado o al reto de la compañía. Siendo conscientes de la situación y deseando el cambio a los niveles de la compañía necesarios. Para esto suele ser buena práctica aumentar nuestro conocimiento con alguna sesión con algún experto local, con el que poder discutir la realidad particular.
Una vez hecho esto aún es difícil de trazar un plan de transformación (eh, pensad que “proyecto” es una de mis palabras prohibidas), pero se puede empezar a formar equipos que inicien el cambio y actúen como mancha de aceite para ir expandiéndolo mientras aumentamos nuestra habilidad como compañía en las nuevas formas de trabajo.